笔者曾经在本刊发表文章指出，企业的壮大不单单是经理层权力欲膨胀的结果，而且更是企业增加参与社会各界博弈能力的基本方式：面对上下游企业，企业的壮大意味着谈判实力；面对政府机构，企业的壮大意味着钳制能力；面对中介机构，企业的壮大意味着诚信级别；面对公众，企业的壮大意味着品牌价值等。因此，中小企业也必然选择做大规模、增强实力，当然，如果运营不当，规模的膨胀也会造就企业的坟墓，所以，“正确”的企业繁殖模式是企业做大做强的关键。很显然，项目发展模式是企业繁殖的技巧之一。

所谓项目发展模式，是借用项目管理的思路，对企业的新产品、新市场、新业务、新定单等进行“项目”管理，待时机成熟后再“转制”为子公司或者分公司的企业发展模式。而对新产品、新业务的“项目管理”已经很普遍了，但是对于新市场和新定单的“项目管理”却没有被引起重视。

曾经发生在浙江省源恒洁具有限公司（后文简称“浙江源恒”）的一件事情，很值得多方面、多角度的研究。2002年年初，该企业收到一笔美国300万美圆的定单时，由于每只利润只有1元钱而公司内部激烈争论，就“接”与“不接”展开讨论。本刊第158期曾经从经济学角度，讨论过该企业为何总在5000万规模上徘徊，而本文则从管理学角度，具体探讨此事的处理技巧，以便企业界参考。

一、背景分析

“浙江源恒”当前正处于满负荷且产品供不应求的运行状态，同时，300万美圆的定单对于产值5000万的企业来说，也不是小数目，需要企业认真思考、谨慎对待。另外，企业也不可能总是采用加班加点的生产方式，所以该定单会对企业造成巨大的冲击，既意味着一个重大的机会，也意味着一个重大的挑战。如果弄不好，不但此“单”完不成，也影响其它定单的交货。

众所周知，中国特殊的法制环境使得我们中小企业的管理模式一直处在“家族管理”、“后家族管理”阶段，因此，对于人才的引进和人才的培养问题，企业家们一直在苦苦思索。也总是在使用职业经理人提高企业总价值但增加了风险与使用自己人维持企业价值但较少风险上作出权衡。而显然的是，这300万美圆的定单不可能在原有的家族管理方式下完成，对企业来说，这也是对管理方式的一种巨大挑战，所以企业才忧心忡忡而又心有不甘：一方面，拒绝了该定单，有可能失去了企业发展的重要契机，有些惋惜；另一方面，接受该定单，又担心完不成或者启用能人能完成，但又潜伏了巨大的风险。

不过，如果该定单不接的话，定单将成为对手的重要发展契机，而现实中，这的确也发生了，被上海一家同样生产马桶盖的企业接受了，对手企业很快转变了生产方式、管理方式，扩大了企业规模、提升了企业的价值，一跃为该行业的“老大”了。

更重要的是，我们都熟悉的“正反馈效应”也发生了。企业接了定单后，名声大振，原来下此定单的企业又继续发出了源源不断的定单，他的兄弟、朋友的企业也都模仿他，对上海这家马桶盖企业下定单了。而“浙江源恒”从此以后定单也大幅度地减少了。

二、项目发展模式

对于“浙江源恒”来说，该定单的处理技巧已经事过境迁，但是这事后讨论既是总结经验教训也将对企业的后续发展做一些借鉴。

该定单由于数额巨大，可以单独成立一个项目部，由该项目部负责协调该定单的生产，既可以由企业内部的“剩余劳动力”加工、也可以找效率更高的其他企业加工，并形成一个企业内外的竞争机制。同时，由于项目部不影响该企业原有定单的完成，所以对企业来说，没有特别大的风险，可以启用能人甚至职业经理人负责项目部。待时机成熟后，该项目部就可以“转制”为该企业的子公司或者分公司，这就是项目发展模式。项目发展模式还具有如下的优点：